Entrades classificades amb: lean healthcare

LEAN HEALTHCARE

Leer en castellano

INTRODUCCIÓ

L’aplicació de les TIC a l’àmbit sanitari, pot derivar en grans beneficis per a la qualitat i l’eficiència de l’atenció sanitària. La seva implantació genera una sèrie d’avantatges:

–       Increment de la qualitat i l’eficiència a l’assistència del pacient.

–       Optimització de recursos (tan mèdics com administratius).

–       Possibilitat de crear models completament nous de sanitat.

Els sistemes sanitaris en general presenten una sèrie de reptes: l’envelliment de la població, l’augment de les malalties cròniques, les restriccions pressupostàries o el dèficit de personal sanitari. Actualment, les TIC ja exerceixen un paper fonamental a l’hora d’afrontar aquests reptes, com per exemple, fent possible el diagnòstic a distància, el control a distància de l’estat del pacient o el compartir de manera segura entre professionals sanitaris els historials dels pacients.

En el sentit de poder accelerar i millorar processos i resultats en relació a la qualitat, l’eficiència i l’efectivitat en l’àmbit sanitari, s’ha observat la tendència actual d’adoptar una nova metodologia que, bàsicament, persegueix una gestió eficaç i eficient de les operacions en els processos assistencials i no assistencials, anomenada metodologia Lean Healthcare. Degut al gran potencial que pot arribar a tenir aquesta metodologia Lean aplicada a l’àmbit sanitari, ha sorgit la idea d’investigar i aprofundir en aquesta temàtica i fer-ne difusió.

 

CONCEPTE LEAN

Què és el Lean?

La millora contínua és l’essència del concepte Lean. El Lean és un mètode de treball que busca depurar tots els processos productius de les empreses per optimitzar els resultats, és a dir, eliminar el superflu per quedar-se amb el que veritablement aporta valor.

Aquest concepte està basat en el sistema que l’empresa Toyota ha desenvolupat a la seva companyia en les últimes dècades. Ideada per Taiichi Ohno, aquesta metodologia és operativa mitjançant l’aplicació d’una estratègia determinada, que es coneix amb el nom de les 5’S per estar descrita amb 5 termes en japonès que comencen amb la lletra S: Clarificar, ordenar, netejar, estandarditzar i disciplina/ hàbit.

Tot es va iniciar en els processos productius (Lean Manufacturing), per anar incorporant progressivament a altres tipus de processos transversals per a qualsevol tipus d’organització, com ho són els processos logístics (Lean Logistics), els administratius (Lean Office) o els d’innovació (Lean Product Development).

La base fonamental del sistema és la identificació (de manera col·lectiva, mitjançant la implicació de les persones i treballant sobre el terreny) d’aquelles activitats que aporten valor i aquelles altres que no ho fan, que en molts casos estan basades en la cultura de cada empresa.

El format estàndard utilitzat per la resolució de problemes, propostes, plans i revisions rep el nom de “metodologia A3”, que ajuda a plasmar de manera gràfica i senzilla els objectius Lean. Les passes d’aquest format per a solucionar problemes de procés s’estructuren els les seccions següents:

–       Identificar el problema.

–       Estudiar les condicions actuals del problema.

–       Identificar la causa “arrel”.

–       Confirmar el coneixement de la condició en curs.

–       Preveure l’estat futur.

–       Generar la posta en marxa i els plans de seguiment.

Amb l’aplicació de la metodologia Lean s’optimitzen els processos productius, s’aconsegueix una major cohesió en l’empresa, major motivació i millora de la qualitat.

D’uns anys ençà, tota aquesta manera de fer s’ha anat traslladant a les empreses o organitzacions de serveis, a través de les dinàmiques denominades Lean Service, i s’han pogut veure en alguns casos, magnífiques adaptacions, com pot ser el cas de Bolton Improving Care System, basat en el Lean Healthcare.

LEAN HEALTHCARE

El Lean Healtcare és una nova metodologia que depura o refina els diversos processos hospitalaris dotant als centres de major eficàcia i eficiència.

Aquesta nova metodologia es basa en l’adaptació dels principis a les necessitats particulars de la sanitat on el centre és el pacient, i l’objectiu principal és aconseguir una optimització dels processos de manera que s’aconsegueixi l’excel·lència en l’atenció. És a dir, màxima eficàcia i màxima eficiència amb els recursos disponibles.

En aquest cas de Lean Healthcare, la definició del valor afegit ve donada pels diferents actors del procés: pacients (clients), personal sanitari, personal de suport, etc., al llarg dels diferents fluxos de valor bàsics (allà on es genera valor), com ho són el de la prevenció, el diagnòstic i el tractament de les possibles malalties, i la cura dels pacients.

Al tractar-se d’un servei, la interacció entre l’usuari i el proveïdor del servei és total, fet que ho diferencia en gran mesura dels processos industrials.

Alguns objectius que es pretenen aconseguir amb la utilització del Lean Healthcare són:

–   Definició i reducció/ eliminació de les accions sense valor afegit, amb l’objectiu d’incrementar les tasques de valor afegit, tant per al pacient com per al centre.

–       Millora de l’atenció que es dóna als pacients.

–       Reducció dels temps d’espera, de proves, d’anàlisi i de resultats.

–       Millora i estandardització dels processos.

–       Optimització dels recursos existents (personal, equips, materials).

–       Millora d’equips i màquines, reducció d’avaries i augment de la disponibilitat.

–      Estalvi d’espais i volums, a través de racionalitzar el subministrament i el consum de materials sanitaris.

Per a poder aconseguir aquests objectius, i a títol d’exemple, segons Victor Osorio, es tracta de detectar aquells elements que no aportin valor al sistema per tal de corregir-los o eliminar-los. Així, es busca reduir o eliminar:

–       Temps d’espera: Espera per a l’assignació d’habitació, espera de ser atès, espera de subministraments.

–       Sobre- procés: Processos redundants, canvis múltiples d’ubicació d’elements.

–       Inventari: Llista d’espera, pacients a l’espera de ser assignats, excés de material en planta o en quiròfan.

–       Transport: Transport de mostra a laboratori, transport de pacient, de medicació, de subministraments.

–       Moviment: Cerca de medicaments o històries clíniques, infermeres a càrrec de pacients en localitzacions distants.

–       Sobreproducció: Preparació de reactius o medicació anticipant-se a la necessitat real.

–       Defectes: Identificació errònia de mostres, diverses extraccions per a un mateix anàlisi, etc.

Prenent com a exemple l’objectiu d’estalviar espais i volums, podem aprofundir en el tema:

En moltes ocasions els hospitals s’han dissenyat des d’un punt de vista arquitectònic, sense tenir molt clar què tipus de fluxos de material s’hi produiran. Si s’han dissenyat tots els magatzems igual, sense tenir en compte que cada tipus de servei mèdic té unes necessitats diferents, i a més a més el subministrament de materials es realitza en períodes de temps massa llargs, pot provocar la congestió dels magatzems, així com un excés d’inventari.

A través del Lean Healthcare es podem millorar aquests processos. Aquestes són les accions que es podrien fer:

–       Analitzar rigorosament les necessitats de la demanda de cada servei, per tal d’alinear-ho amb l’oferta de material.

–       Dimensionar els magatzems segons la velocitat de reposició del material.

–       Augmentar la rotació de l’inventari.

Tot això portaria a disminuir la inversió en circulant, alliberaria espais, facilitaria la gestió de material i disminuiria l’estrès del personal.

 

WEBGRAFIA

“Lean Healthcare: excel·lència hospitalària”

http://www.crealor.es/2006/articulos/Revista_ACES_Lean_Healthcare_Oct_2010.pdf

“El Lean Healthcare y la mejora de la calidad asistencial sanitaria” http://www.victorvillapalos.es/2012/03/14/el-lean-healthcare-y-la-mejora-de-la-calidad-asistencial-sanitaria/

“Gestión por Procesos y Lean Healthcare: Breve para el debate. Victor Osorio”

http://www.isalud.org.es/blog/?p=207

“Metodologia LEAN en la Sanidad: Construcción del pensamiento Lean. Técnicas y herramientas”

http://www.leanhealthcare.es/pdf/documentos/construccion_del_pensamiento_lean.pdf

 

 

Llegir en català

INTRODUCCIÓN

La aplicación de las TIC en el ámbito sanitario, puede derivar en grandes beneficios para la calidad y la eficiencia en la atención sanitaria. Su implantación genera una serie de ventajas:

–       Incremento de la calidad y la eficiencia en la asistencia del paciente.

–       Optimización de recursos (tanto médicos como administrativos).

–       Posibilidad de crear modelos completamente nuevos de sanidad.

Los sistemas sanitarios en general presentan una serie de retos: el envejecimiento de la población, el aumento de las enfermedades crónicas, las restricciones presupuestarias o el déficit de personal sanitario. Actualmente, las TIC ya ejercen un papel fundamental a la hora de afrontar estos retos, como por ejemplo, haciendo posible el diagnóstico a distancia, el control a distancia del estado del paciente o el compartir de manera segura entre profesionales sanitarios los historiales de los pacientes.

En el sentido de poder acelerar y mejorar procesos y resultados en relación a la calidad, la eficiencia y la efectividad en el ámbito sanitario, se ha observado la tendencia actual de adoptar una nueva metodología que, básicamente, persigue una gestión eficaz y eficiente de las operaciones en los procesos asistenciales y no asistenciales, llamada metodología Lean Healthcare. Debido al gran potencial que puede llegar a tener esta metodología Lean aplicada al ámbito sanitario, ha surgido la idea de investigar y profundizar en esta temática y hacer difusión.

 

CONCEPTO LEAN

¿Qué es el Lean?

La mejora continua es la esencia del concepto Lean. El Lean es un método de trabajo que busca depurar todos los procesos productivos de las empresas para optimizar los resultados, es decir, eliminar lo superfluo para quedarse con lo que verdaderamente aporta valor.

Este concepto está basado en el sistema que la empresa Toyota ha desarrollado en su compañía en las últimas décadas. Ideada por Taiichi Ohno, esta metodología se hace operativa mediante la aplicación de una estrategia determinada, que se conoce con el nombre de las 5’S por estar descrita con 5 términos en japonés que empiezan con la letra S: Clarificar, ordenar, limpiar, estandarizar y disciplina/ hábito.

Todo se inició en los procesos productivos (Lean Manufacturing), para ir incorporando progresivamente a otros tipos de procesos transversales para cualquier tipo de organización, como lo son los procesos logísticos (Lean Logistics), los administrativos (Lean Office) o los de innovación (Lean Product Development).

La base fundamental del sistema es la identificación (de manera colectiva, mediante la implicación de las personas y trabajando sobre el terreno) de aquellas actividades que aportan valor y aquellas otras que no lo hacen, que en muchos casos están basadas en la cultura de cada empresa.

El formato estándar utilizado para la resolución de problemas, propuestas, planes y revisiones recibe el nombre de “metodología A3”, que ayuda a plasmar de manera gráfica y sencilla los objetivos Lean. Los pasos de este formato para solucionar problemas de proceso se estructuran en las secciones siguientes:

–       Identificar el problema.

–       Estudiar las condiciones actuales del problema.

–       Identificar la causa “raíz”.

–       Confirmar el conocimiento de la condición en curso.

–       Prever el estado futuro.

–       Generar la puesta en marcha y los planes de seguimiento.

Con la aplicación de la metodología Lean se optimizan los procesos productivos, se consigue una mayor cohesión en la empresa, mayor motivación y mejora de la calidad.

Desde hace unos años, toda esta manera de hacer se ha ido trasladando a las empresas u organizaciones de servicios, a través de las dinámicas denominadas Lean Service, y se han podido ver en algunos casos magníficas adaptaciones, como puede ser el caso de Bolton Improving Care System, basado en el Lean Healthcare.

LEAN HEALTHCARE

El Lean Healtcare es una nueva metodología que depura o refina los diversos procesos hospitalarios dotando a los centros de mayor eficacia y eficiencia.

Esta nueva metodología se basa en la adaptación de los principios a las necesidades particulares de la sanidad donde el centro es el paciente, y el objetivo principal es conseguir una optimización de los procesos de forma que se consiga la excelencia en la atención. Es decir, máxima eficacia y máxima eficiencia con los recursos disponibles.

En este caso de Lean Healthcare, la definición del valor añadido viene dada por los diferentes actores del proceso: pacientes (clientes), personal sanitario, personal de apoyo, etc., a lo largo de los diferentes flujos de valor básicos (allí donde se genera valor), como lo son el de la prevención, el diagnóstico y el tratamiento de las posibles enfermedades, y el cuidado de los pacientes.

Al tratarse de un servicio, la interacción entre el usuario y el proveedor del servicio es total, hecho que lo diferencia en gran medida de los procesos industriales.

Algunos objetivos que se pretenden conseguir con la utilización del Lean Healthcare son:

–       Definición y reducción/ eliminación de las acciones sin valor añadido, con el objetivo de incrementar las tareas de valor añadido, tanto para el paciente como para el centro.

–       Mejora de la atención que se da a los pacientes.

–       Reducción de los tiempos de espera, de pruebas, de análisis y de resultados.

–       Mejora y estandarización de los procesos.

–       Optimización de los recursos existentes (personal, equipos, materiales).

–       Mejora de equipos y máquinas, reducción de averías y aumento de la disponibilidad.

–       Ahorro de espacios y volúmenes, a través de racionalizar el suministro y el consumo de materiales sanitarios.

Para poder conseguir estos objetivos, y a título de ejemplo, según Víctor Osorio, se trata de detectar aquellos elementos que no aporten valor al sistema para corregirlos o eliminarlos. Así, se busca reducir o eliminar:

–       Tiempo de espera: Espera para la asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros.

–       Sobre- proceso: Procesos redundantes, cambios múltiples de ubicación de elementos.

–       Inventario: Lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.

–       Transporte: Transporte de muestra a laboratorio, transporte de paciente, de medicación, de suministros.

–       Movimiento: Busca de medicamentos o historias clínicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizaciones distantes.

–       Sobreproducción: Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.

–       Defectos: Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.

Tomando como ejemplo el objetivo de ahorrar espacios y volúmenes, podemos profundizar en el tema:

En muchas ocasiones los hospitales se han diseñado desde un punto de vista arquitectónico, sin tener muy claro qué tipo de flujos de material se producirán. Si se han diseñado todos los almacenes igual, sin tener en cuenta que cada tipo de servicio médico tiene unas necesidades diferentes, y además el suministro de materiales se realiza en periodos de tiempos demasiado largos, puede provocar la congestión de los almacenes, así como un exceso de inventario.

A través del Lean Healthcare se podemos mejorar estos procesos. Estas son las acciones que se podrían hacer:

–       Analizar rigurosamente las necesidades de la demanda de cada servicio, para alinearlo con la oferta de material.

–       Dimensionar los almacenes según la velocidad de reposición del material.

–       Aumentar la rotación del inventario.

Todo esto llevaría a disminuir la inversión en circulante, liberaría espacios, facilitaría la gestión de material y disminuiría el estrés del personal.

WEBGRAFÍA

“Lean Healthcare: excel·lència hospitalària”

http://www.crealor.es/2006/articulos/Revista_ACES_Lean_Healthcare_Oct_2010.pdf

“El Lean Healthcare y la mejora de la calidad asistencial sanitaria”

http://www.victorvillapalos.es/2012/03/14/el-lean-healthcare-y-la-mejora-de-la-calidad-asistencial-sanitaria/

“Gestión por Procesos y Lean Healthcare: Breve para el debate. Victor Osorio”

http://www.isalud.org.es/blog/?p=207

“Metodología LEAN en la Sanidad: Construcción del pensamiento Lean. Técnicas y herramientas”

http://www.leanhealthcare.es/pdf/documentos/construccion_del_pensamiento_lean.pdf

 

La rendibilitat de les eines TIC aplicades al Sistema Sanitari

Leer en castellano 

Que cal utilitzar les TIC en el sistema sanitari és quelcom que ningú gosa discutir. Majoritàriament es considera que els sistemes d’informació d’un centre assistencial permeten una major agilitat, així com una millor difusió i disponibilitat de la informació. A més, la informatització de les dades facilita l’aplicació d’eines d’anàlisi i avaluació de la gestió.
Ara bé, tots els venedors saben el que costa convèncer a un gerent per a que autoritzi una compra d’eines i solucions TIC. El gerent pot quantificar, amb una certa facilitat, els costos associats a una inversió determinada, però li resulta més difícil avaluar el retorn d’aquesta inversió i, un cop feta la inversió, fer el seguiment quantitatiu d’aquest retorn per avaluar la seva efectivitat.
Son conceptes de moda la integració de sistemes i dispositius i la interoperabilitat, entre d’altres, però no resulta fàcil identificar clarament i quantificar els beneficis d’una determinada millora de la interoperabilitat.
Encara que nosaltres estem convençuts de la necessitat i dels beneficis de la interoperabilitat, entenem la necessitat de saber identificar i quantificar els beneficis que proporciona.
Per altra banda, moltes vegades, una inversió en TIC en un centre, per exemple, no aporta els beneficis esperats degut a que, malgrat disposar de noves eines, els processos no s’han modificat de manera significativa. És una evidència que per obtenir to el benefici possible d’una automatització, o d’unes eines que milloren la interoperabilitat, és necessari fer una revisió dels processos relacionats amb l’ús d’aquestes eines i modificar-los. És el que coneixem com a re-enginyeria.
Per tan, com a Centre de Competències d’Integració volem cridar l’atenció en aquests dos aspectes: re-enginyeria i identificació i quantificació de beneficis, associats a la interoperabilitat.
A partir d’ara, en aquest mateix bloc trobareu un nou conjunt d’articles i informacions associades a paraules clau com: re-enginyeria, optimització de processos, Lean healthcare i d’altres. A vegades farem difusió de tècniques i d’experiències orientades a millorar l’eficiència en els centres i en el sistema de salut, d’altres us explicarem que fem nosaltres en aquest camp.
Fins aviat,

Jordi Ayza

Llegir en català

Que es necesario utilizar las TIC en el sistema sanitario es algo que nadie osa discutir. Mayoritariamente se considera que los sistemas de información de un centro asistencial proporcionan una mayor agilidad, así como una mejor difusión y disponibilidad de la información. Además, la informatización de los datos facilita la aplicación de herramientas de análisis y evaluación de la gestión.
Ahora bien, todos los vendedores saben lo que cuesta convencer a un gerente para que autorice una compra de herramientas y soluciones TIC. El gerente puede cuantificar, con cierta facilidad, los costes asociados a una inversión determinada, pero le resulta más difícil evaluar el retorno de esta inversión y, una vez hecha la inversión, hacer el seguimiento cuantitativo de este retorno para valorar su efectividad.
Son conceptos de moda la integración de sistemas y dispositivos y la interoperabilidad, entre otros, pero no resulta fácil identificar claramente y cuantificar los beneficios de una determinada mejora de la interoperabilidad.
Aunque nosotros estamos convencidos de la necesidad y los beneficios de la interoperabilidad, entendemos la necesidad de saber identificar y cuantificar los beneficios que proporciona.
Por otro lado, muchas veces, una inversión en TIC en un centro, por ejemplo, no aporta los beneficios esperados debido a que, a pesar de disponer de nuevas herramientas, los procesos no se han modificado de manera significativa. Es una evidencia que para obtener todo el beneficio posible de una automatización, o de unas herramientas que mejoran la interoperabilidad, es necesario hacer una revisión de los procesos relacionados con el uso de estas herramientas y modificarlos. Es lo que conocemos como re-ingeniería.
Por tanto, como Centro de Competencias de Integración queremos llamar la atención sobre estos dos aspectos: reingeniería e identificación y cuantificación de beneficios, asociados a la interoperabilidad.
A partir de ahora, en este mismo blog encontraréis un nuevo conjunto de artículos e informaciones asociadas a palabras clave como: reingeniería, optimización de procesos, Lean healthcare y otros. A veces haremos difusión de técnicas y de experiencias orientadas a mejorar la eficiencia en los centros y en el sistema de salud, de otros os explicaremos que hacemos nosotros en este campo.
Hasta pronto,

Jordi Ayza